? ? 質(zhì)量經(jīng)理,，外企常稱品質(zhì)經(jīng)理，部分稱品保經(jīng)理,，質(zhì)量檢驗經(jīng)理，還有稱QC經(jīng)理的,。我愛稱質(zhì)量經(jīng)理,，認為是英文Quality Manager較貼切的中文翻譯。和行業(yè)內(nèi)的朋友交流,，大多都知道質(zhì)量經(jīng)理,，只是對職責范圍認識不同。但和非行業(yè)內(nèi)的人交流,，就有點說不清楚,，常被問是否就是“質(zhì)檢”，我也就懶得解釋了。
? ? 我曾經(jīng)工作的某公司,，數(shù)任質(zhì)量經(jīng)理的發(fā)展和去向都非常Positive,，除了本人的能力，公司文化和環(huán)境的確帶來了學習,、發(fā)揮和成長的空間,。當然近年，那文化和實力早已不在,，也就再容不下個性堅強又充滿幻想的質(zhì)量管理人員了,。
有的公司，管質(zhì)量的日子不好過,。質(zhì)量經(jīng)理是流動性最高的一個職位,，或者是自己不爽走的，或者是被人不爽逼走的,，或者是出問題了當替死鬼踢走的,，命運多舛。至于為什么,，要從資源上來說,。
先看看一間公司的其他職能都擁有什么資源：
1、銷售掌握著客戶資源,，負責大客戶的銷售基本認為自己是總經(jīng)理的左膀（gan die）,，負責小客戶的銷售雖然也要屁顛屁顛求著營運給產(chǎn)能，但一般沒人會去動他,，因為常常忘了他們,。
2、項目管理掌握著產(chǎn)品的信息資源,，做得雖不輕松,，但基本是業(yè)務的命脈，業(yè)務沒了卷鋪蓋走人另當別論,。
3,、營運部掌握著設(shè)備、員工和場地等實體資源,，雖說出了問題根源都在營運部,，但人家就是掌握著資源。只要是營運管理模式（相比產(chǎn)品線模式或BU模式）的公司,，這個部門基本上是最動不了的大山,，而且里面層級復雜，人網(wǎng)重重,。
4,、人事部雖說沒什么具體資源，但直接參與決策招錄、生殺,、懲戒和調(diào)薪等事務,。一個行政主管，只要掌握著派車和檢查差旅費用的權(quán)利,，都牛轟轟的
5,、就連一個保安經(jīng)理，只要他堅持“ZeroBeep”,，也能憑著從員工的口袋里發(fā)現(xiàn)一顆螺絲釘而主張把人炒了,，他說他沒說要炒人，只是藏螺絲釘你就“失去了成為公司一員的前提”,，你都不是公司一員了,，那就得走！
6,、財務的定位或高至業(yè)務總監(jiān),，或低至出納會計，基本不參與日常運作,，但因為他們知道許多機要信息，大家還都是給面子的,。
其它的各類職能因公司不同而存在的就不一一贅述,。再來看質(zhì)量經(jīng)理有什么資源吧：如果他空降來的時候，前任給他留下來的人要么能力不足,、要么思想傳統(tǒng),，他一狠心還是能夠規(guī)劃掌握；但如果公司的上層沒有賦予他相對合理的一些權(quán)責利,，那么他就基本一無所有,。
非說有的話，質(zhì)量經(jīng)理能行使權(quán)利的幾件事也就是：
1,、來料,、產(chǎn)品檢驗發(fā)現(xiàn)問題拒收
2、內(nèi)部審核發(fā)現(xiàn)問題開CAR
3,、質(zhì)量目標不達標時分析原因指出問題部門
4,、視乎情節(jié)場合Question別人、Challenge別人…
其它能做的是一些綜合協(xié)調(diào),、跟進和應對認證機構(gòu),、客戶審核的事務，細節(jié)不探討,?；仡^看他如何行使他的權(quán)力：
1、來料、產(chǎn)品檢驗發(fā)現(xiàn)問題拒收：
a) 來料：要求供應商改善就象要求你不識字的親人寫字那么難,，特別當那些強調(diào)質(zhì)量問題他們不負責的Sourcing 和Buyer不協(xié)作的話,。
b) 產(chǎn)品：全世界都希望產(chǎn)線盡快出貨，能重檢就不錯了,，想要糾正預防措施就最多拿到Paper work,，那已經(jīng)是出貨后一個星期。c) 只要不是客戶發(fā)現(xiàn)的問題,，沒人重視,，等到客戶發(fā)現(xiàn)問題，那么就已經(jīng)是質(zhì)量部要負直接責任了：為什么你沒有檢出來呢,？給客戶寫CAR,，應付客戶半夜的會議（人家在北美）就足夠累死你。
d) 這點權(quán)力還不如“零屁”的保安經(jīng)理
2,、內(nèi)部審核發(fā)現(xiàn)問題開CAR,，常常為了應付ISO或客戶審核，就算相關(guān)部門沒有給出有效的改善報告,，也會幫著修補完成,，最終人家根本沒有改善的壓力。曾經(jīng)質(zhì)量部內(nèi)審發(fā)現(xiàn)問題反映給相關(guān)產(chǎn)品線經(jīng)理要求改善,，那個產(chǎn)品線經(jīng)理的反映是：這么多問題,？我們公司的質(zhì)量管控太差了！
3,、質(zhì)量目標不達標時分析原因指出問題部門
a) 質(zhì)量目標都成了質(zhì)量經(jīng)理的目標,，什么來料檢驗接受率（LAR），什么生產(chǎn)良率（TY）,，什么報廢率,，什么客戶滿意度等等。
b) 而且還無法分解給相關(guān)部門,，因為人家已經(jīng)有目標了：生產(chǎn)效率,、人力成本等等。
盡管如此,，質(zhì)量經(jīng)理還是會奔忙于各種協(xié)調(diào)工作,，組織大家解決問題，繼續(xù)每每遇到不幸：
出了問題就找質(zhì)量經(jīng)理來訓的,，那肯定是遇到總經(jīng)理,；指責質(zhì)量經(jīng)理“打狗也不看主人”、“落井下石”的營運經(jīng)理,，那就主要是政治目的啦,；叫質(zhì)量經(jīng)理承擔質(zhì)量問題的后果,，同時又讓質(zhì)量經(jīng)理看好自己的花園、別管閑事的,，基本是不懂質(zhì)量的,；那些號稱自己是“老質(zhì)量”、“做個十幾年質(zhì)量的”都是已經(jīng)轉(zhuǎn)型做了別的行當出來說風涼話的,。
當然如果有的質(zhì)量經(jīng)理懂得審時度勢,，該賴人的賴人，該躲閃的躲閃,，該大喊大叫就不失時機Question和Challenge,，還是可能生存的；但凡他有點理想,、有點對質(zhì)量的堅持,，無論是激進的還是傳統(tǒng)的，只能活得超累,。
生意好的時候：
1. 項目說是客戶宣布量產(chǎn),，趕緊
2. 質(zhì)量說質(zhì)量計劃不實施到位會出問題
3. 營運那邊錯誤連連還掩蓋隱瞞，客戶投訴到銷售
4. 銷售把問題捅到上頭的上頭的上頭
5. 上頭的上頭的上頭讓下面的下面的下面的總經(jīng)理給8D
6. 項目說：我給你們帶來了生意,，你們怎么不好好做,？
7. 營運說：質(zhì)量沒有做好FMEA，我們的員工才會犯錯,。
8. 管理會上,，總經(jīng)理訓質(zhì)量經(jīng)理，最后一點斯文掃地,，連“質(zhì)檢”的那點工作都更加乏力
生意不好的時候：
1. 裁掉小項目全體成員，營運問大項目要項目
2. 項目說生意找銷售
3. 銷售已經(jīng)好久沒來過公司了
4. 銷售說是質(zhì)量做得不好人家才不給單的
5. 上頭的上頭的上頭讓下面的下面的下面的總經(jīng)理給8D改善質(zhì)量爭取定單
6. 總經(jīng)理說改善不了質(zhì)量就開了質(zhì)量經(jīng)理
原來不只是質(zhì)量問題,，原來連公司的定單問題都是質(zhì)量經(jīng)理造成的,。
有位上頭的上頭英明地說：公司要想把質(zhì)量做好，必須要有一名好的總經(jīng)理和一名好的質(zhì)量經(jīng)理,，雖說這空洞的話暫時還沒改善局面,，甚至掩蓋了深層的問題，但不妨就此探討一下：
首先講總經(jīng)理,，必須是總經(jīng)理,，而不是代理總經(jīng)理的營運經(jīng)理，也不是那種質(zhì)量經(jīng)理直接報告的營運經(jīng)理,，假如總經(jīng)理有三種：
1. 英明有質(zhì)量意識的
2. Nice沒有質(zhì)量意識的
3. 強勢的并不懂質(zhì)量的
再假如質(zhì)量經(jīng)理也分三種：
1. 強勢懂質(zhì)量工具的
2. 強勢不懂質(zhì)量工具的
3. 斯文懂質(zhì)量工具的
再把上述種類的總經(jīng)理和質(zhì)量經(jīng)理兩兩搭配：32=9（I love DOE）一下來看質(zhì)量管理的9種狀況：
1. 英明有質(zhì)量意識的總經(jīng)理,，強勢懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理
a) 全員的質(zhì)量意識得到提升
b) 關(guān)于質(zhì)量的目標責任明確
c) 質(zhì)量的工具從試產(chǎn)到量產(chǎn)，從來料到出貨都恰當運用,，有條不紊
d) 救火的時候,，質(zhì)量經(jīng)理沖在前面,，大家都很忙，但是后續(xù)的預防也部署到位
2. 英明有質(zhì)量意識的總經(jīng)理,，強勢不懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理
a) 全員的質(zhì)量意識得到提升
b) 關(guān)于質(zhì)量的目標責任明確
c) 救火的時候,，質(zhì)量經(jīng)理也沖在前面，大家都很忙
3. 英明有質(zhì)量意識的總經(jīng)理,，斯文懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理
a) 全員的質(zhì)量意識得到提升
b) 關(guān)于質(zhì)量的目標責任明確
c) 質(zhì)量的工具從試產(chǎn)到量產(chǎn),，從來料到出貨都恰當運用，有條不紊
d) 救火的時候,，有人沖在前面,，質(zhì)量經(jīng)理部署后續(xù)的預防
4. Nice沒有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，強勢懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理
a) 尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃,，于是
b) 關(guān)于質(zhì)量的目標責任明確
c) 質(zhì)量的工具從試產(chǎn)到量產(chǎn),，從來料到出貨都運用，有條不紊
d) 救火的時候,，上述可能都被打亂
e) 出大事時,，質(zhì)量經(jīng)理沖在前面
5. Nice沒有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，強勢不懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理
a) 尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃,，于是
b) 關(guān)于質(zhì)量的目標責任明確
c) 救火的時候,，上述可能都被打亂
d) 出大事時，質(zhì)量經(jīng)理沖在前面
6. Nice沒有質(zhì)量意識的總經(jīng)理,，斯文懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理
a) 尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃,，于是
b) 關(guān)于質(zhì)量的目標責任明確
c) 質(zhì)量的工具從試產(chǎn)到量產(chǎn)，從來料到出貨都運用
d) 救火的時候,，上述都被打亂
e) 出大事時,，質(zhì)量經(jīng)理被推到前面
7. 強勢的不懂質(zhì)量的總經(jīng)理，強勢懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理
a) 不尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃,，你說什么他反對什么
b) 質(zhì)量的目標責任就是質(zhì)量經(jīng)理的
c) 沒人管你怎么運用質(zhì)量的工具,，只要上頭和客戶不投訴就行，QA拒收影響了出貨他先來找你
d) 質(zhì)量經(jīng)理天天在救火
e) 天天都是大事,，質(zhì)量經(jīng)理和各部門斗智斗勇
f) 質(zhì)量經(jīng)理自己走人
8. 強勢的不懂質(zhì)量的總經(jīng)理,，強勢不懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理
a) 不尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，說什么他反對什么
b) 質(zhì)量的目標責任就是質(zhì)量經(jīng)理的
c) QA拒收影響了出貨他先來找你
d) 質(zhì)量經(jīng)理天天在救火
e) 天天都是大事,，質(zhì)量經(jīng)理和各部門斗智斗勇
f) 質(zhì)量經(jīng)理自己走人
9. 強勢的不懂質(zhì)量的總經(jīng)理,，斯文懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理
a) 不尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，說什么他反對什么,，還說你不夠Powerful
b) 質(zhì)量的目標責任就是質(zhì)量經(jīng)理的
c) 運用質(zhì)量的工具是質(zhì)量經(jīng)理的個人理想
d) 質(zhì)量經(jīng)理天天在救火
e) 天天都是大事,，各部門和質(zhì)量經(jīng)理斗智斗勇
f) 某天質(zhì)量經(jīng)理成了替死鬼
這就是關(guān)于質(zhì)量經(jīng)理命運的單純窮舉，或極端或片面,，或參雜著沉淀許久的鄙夷,。當然絕不適用于那些混日子,、推卸責任、沒有承擔,、即不出來協(xié)調(diào)也不站出來說話,、不懂質(zhì)量工具、缺乏行業(yè)熱忱的偽質(zhì)量管理人員,。 觀望一間公司種種,，我常常先看質(zhì)量經(jīng)理在其中的定位和狀況，管窺一斑來揣測公司的過去和未來,，文化和發(fā)展,。常有獵頭來問我的動向，雖未必深入探討,，我都會問一句：之前的那任因為什么而走的呢,？
質(zhì)量管理的實踐和見聞雖成全有“傻福”的我,，獲得個人收益和歷練,，卻也終于消磨了我對質(zhì)量管理繼續(xù)追隨，驅(qū)使我籌劃著華麗轉(zhuǎn)身,，有條不紊,。
