著名質(zhì)量管理專家戴明曾針對(duì)美國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出十四點(diǎn)原則，后被稱為《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條》在全球通用,，成為本世紀(jì)全面質(zhì)量管理的重要理論基礎(chǔ),。
戴明制定的14條轉(zhuǎn)變管理的原則可謂良藥苦口,，要求老板們首先要改變自己，甚至要改頭換腦,。
下面我們就來看一個(gè)真實(shí)的案例,，當(dāng)ATC公司陷入人事變動(dòng)和客戶投訴增加的困境時(shí)，他們?nèi)绾卫么髅魇臈l分析法解決問題,，扭轉(zhuǎn)困局?
一,、質(zhì)量問題
1997年，當(dāng)ATC成為合資公司時(shí),，新的管理層的首要目標(biāo)是通過增加市場(chǎng)占有率和降低成本來增加利潤(rùn),，具體目標(biāo)如下：
1998年通過開發(fā)新客戶來增加5%的銷售額；
電纜,、接頭和機(jī)械零件等的采購(gòu)本地化,；
減少外籍員工,，1998年第四季度減少50%，1999年第四季度減少80%,。
年輕的管理層急于達(dá)到其目標(biāo),，只著眼于短期利益而未制定出適當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)期計(jì)劃和清晰易懂的藍(lán)圖。
包括主管和經(jīng)理在內(nèi)的很多稱職外籍員工還沒來得及將其技術(shù)和管理知識(shí)+技能交接給接任者就被調(diào)走或離開公司,。新的管理層基本上沒有什么領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn),，他們的領(lǐng)導(dǎo)方法挫傷了員工積極性，員工士氣受損,，很多優(yōu)秀員工離開了公司,。結(jié)果，人事變動(dòng)和客戶投訴增加,。
二,、管理層的關(guān)注
為了了解“人事變動(dòng)和客戶投訴增加”的根本原因，最高管理者召開了“管理層會(huì)議”,。決定由人力資源部(HR)經(jīng)理負(fù)責(zé)調(diào)查此事并提出糾正措施計(jì)劃,。由質(zhì)量部(Q&P)準(zhǔn)備“調(diào)查表”并配合人力資源部經(jīng)理進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查。該調(diào)查按照戴明博士的十四點(diǎn)原則（管理哲學(xué)）進(jìn)行的,。
三,、調(diào)查群體
這次調(diào)查主要面向整個(gè)公司。但由于客戶服務(wù)部的人員變動(dòng)率比其他部門高很多,，故著重調(diào)查客戶服務(wù)部的現(xiàn)場(chǎng)安裝工程師,。
四、質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因及其影響
調(diào)查后發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題產(chǎn)生的主要原因及其對(duì)組織產(chǎn)生的影響如下：
1,、使組織的目標(biāo)可視化
合資公司新的管理層并未將公司宗旨及目標(biāo)傳達(dá)給員工,，使得員工對(duì)于公司能否長(zhǎng)遠(yuǎn)生存缺乏信心，對(duì)自己的將來無比擔(dān)憂,。
資深管理層得到的建議是：制定至少5到10年的長(zhǎng)期計(jì)劃,，做到可視化，并持之以恒地朝著目標(biāo)努力,，使員工相信不存在失業(yè)的危險(xiǎn),。
2、采納新的哲學(xué)觀
由于現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)工程師的技術(shù)較差,，客戶投訴增加,。雖然管理層盡力采取了一些措施來讓客戶滿意，但舉措較為被動(dòng)，只是處理了內(nèi)部審核過程中發(fā)現(xiàn)的問題或是客戶抱怨的問題,。
資深管理層必須考慮電信行業(yè)正面臨著激烈的變化,，例如，客戶和消費(fèi)者更為苛刻,，競(jìng)爭(zhēng)更為激烈,，并面臨全球經(jīng)濟(jì)問題和新的立法問題如環(huán)境條例等。
管理層得到的建議是：采用更為積極的舉措,，找到并消除問題的根源,。
3,、理解測(cè)試目的
現(xiàn)場(chǎng)安裝,，集成和督導(dǎo)工作分工很細(xì)，并由不同技術(shù)背景的工程師來完成,。這就要求在客戶對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行終驗(yàn)之前,，由現(xiàn)場(chǎng)主管或小組中最優(yōu)秀的工程師對(duì)安裝進(jìn)行100%的測(cè)試。因此,，不可能將測(cè)試這一細(xì)分過程從安裝過程中忽略掉,。
從以前的項(xiàng)目中抽取十份測(cè)試報(bào)告來調(diào)查故障的性質(zhì)，發(fā)現(xiàn)某種安裝故障重復(fù)出現(xiàn),。于是給人的印象是測(cè)式報(bào)告僅僅用來發(fā)現(xiàn)故障并進(jìn)行修復(fù),。
4、供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)
以前,，經(jīng)常從挪威母公司進(jìn)口所有產(chǎn)品。合資公司成立后,，管理層設(shè)立本地采購(gòu)的目標(biāo),，即從國(guó)內(nèi)采購(gòu)纜、接頭,、機(jī)架等各種機(jī)械零件,。該程序較新，還有很多地方亟待改善,。當(dāng)時(shí)的供應(yīng)商接受標(biāo)準(zhǔn)主要集中在價(jià)格,、產(chǎn)品質(zhì)量和按時(shí)交貨等方面。針對(duì)供應(yīng)商接受標(biāo)準(zhǔn)，材料管理者得到的建議主要包括以下幾個(gè)方面：
從質(zhì)量管理體系方面進(jìn)行評(píng)估—包括供應(yīng)商的業(yè)務(wù)展望及戰(zhàn)略,、主要業(yè)績(jī)指標(biāo),、投訴處理及客戶滿意方案、質(zhì)量方針,、員工能力及培訓(xùn)以及質(zhì)量改進(jìn)方案等等,。
從安全管理方面進(jìn)行評(píng)估—包括緊急情況處理政策、職業(yè)保護(hù),、文件及資料保護(hù),、生產(chǎn)恢復(fù)計(jì)劃，保密協(xié)議政策等等,。
從客戶要求的評(píng)審方面進(jìn)行評(píng)估—供應(yīng)商應(yīng)該有評(píng)審客戶要求的體系,，將客戶需求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部要求。供應(yīng)商也應(yīng)任命一位客戶經(jīng)理,，由他來處理/01和供應(yīng)商之間的所有業(yè)務(wù),。
從后勤方面進(jìn)行評(píng)估—供應(yīng)商必須能夠明確地規(guī)定訂單處理程序、生產(chǎn)計(jì)劃,、分發(fā)手段,、供貨情況改進(jìn)計(jì)劃等等。
從生產(chǎn)過程控制方面進(jìn)行評(píng)估—包括過程流程,、生產(chǎn)及材料的合格證明,、生產(chǎn)設(shè)備及軟件、工具控制等等,。
從產(chǎn)品控制方面進(jìn)行評(píng)估—包括檢驗(yàn),、測(cè)試流程，發(fā)貨,，檢驗(yàn)和測(cè)試設(shè)備,，測(cè)試方案，檢驗(yàn)和測(cè)試記錄,，不合格產(chǎn)品的控制,，產(chǎn)品標(biāo)識(shí)及可追溯性等。
5,、系統(tǒng)安裝的不斷改進(jìn)
ATC原有一套質(zhì)量保證體系,，即“系統(tǒng)安裝的質(zhì)量保證體系”(QASIP)。
該體系能為安裝管理人員反饋來自現(xiàn)場(chǎng)的寶貴意見,。
由此得出的建議是：采用QASIP報(bào)告作為檢查表來消除過去安裝過程中常出現(xiàn)的問題,。這將減少安裝領(lǐng)域的返修、返工和從現(xiàn)場(chǎng)召回不合格品,，使得安裝工作更加迅速,，減少成本并將增加客戶滿意度,。
管理層還得到這樣的建議：因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)安裝工程師經(jīng)常和客戶并肩工作，應(yīng)該把他們作為提供寶貴意見和建議的最佳人選,，鼓勵(lì)他們?yōu)楦倪M(jìn)工作提供建設(shè)性的意見,。
6、培訓(xùn)技能
培訓(xùn)方案和計(jì)劃的實(shí)施不到位,。
管理層得到的建議是：嚴(yán)格實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃,，特別是“新產(chǎn)品的培訓(xùn)”。
7,、傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
由于外籍員工以及有能力的經(jīng)理:主管紛紛離開公司,，新任領(lǐng)導(dǎo)凡事采用高壓手段。這種官僚作風(fēng)引起了員工的士氣低落,。有能力的工程師或者別無選擇地留在公司或者辭職不干了,。
資深管理層得到的建議是：派主管參加“領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)”，學(xué)會(huì)不必凡事吹毛求疵,，而是制造正面的支持氣氛,，這樣員工因技藝而自豪的情緒可以高漲起來。
8,、消除怨憤情緒
由于長(zhǎng)期計(jì)劃（目標(biāo)）的缺乏,、領(lǐng)導(dǎo)的官僚作風(fēng)以及工作缺乏保障，員工士氣低落,，怨聲載道,。
資深管理層得到的建議是：制定長(zhǎng)期目標(biāo)，傳達(dá)給組織的每一個(gè)階層,，改變領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng),，邀請(qǐng)員工參與到改進(jìn)工作中。一旦員工受到尊重,，怨憤就會(huì)消除,，在新的氛圍下，員工將為改進(jìn)工作提供意見和建議,，組織也能挽留許多優(yōu)秀員工,。
9、成立跨部門的工作小組
小我利益導(dǎo)致組織內(nèi)形成了一個(gè)個(gè)的小集團(tuán),。內(nèi)部的客戶和供應(yīng)商相互將對(duì)方視作內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)者,。在部門之間或者部門內(nèi)部缺乏甚至沒有溝通。
由此得出的建議是：每一部門,、個(gè)人都不應(yīng)只顧獨(dú)善其身，而需發(fā)揮團(tuán)體精神,，跨部門的質(zhì)量圈活動(dòng)有助于改善設(shè)計(jì),、服務(wù),、質(zhì)量及成本。成立跨部門工作小組,，來自不同部門的小組成員可以聚在一起,，這樣大家的著眼點(diǎn)就在大家的共同利益而不是個(gè)人利益上。參看圖A和B,，這是一個(gè)獨(dú)立集團(tuán)和跨部門合作小組的例子,。
10、可接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
客戶服務(wù)部管理層使用的一種工具叫做系統(tǒng)安裝質(zhì)量保證體系(QASIP),。根據(jù)該體系將缺陷分為三個(gè)級(jí)別,，即重大的、主要的和次要的,。每一種缺陷都有一個(gè)缺陷值,。根據(jù)QASIP報(bào)告，目前的缺陷值為2.4,?；诳蛻舻囊螅珹TC設(shè)立了一個(gè)目標(biāo)(可接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)AQL),。即任何一個(gè)安裝現(xiàn)場(chǎng)如有一個(gè)重大的或主要的缺陷,，或缺陷值大于0.9則視為不可接受。
因?yàn)榭蛻魧?duì)此有強(qiáng)烈的需求,，建議持之以恒地使用該體系并在工作中不斷改進(jìn),。
11、交付周期
市場(chǎng)銷售部為銷售更多的產(chǎn)品而無條件地答應(yīng)客戶有關(guān)交貨的苛刻要求,，而客戶又總是要求盡快交貨,。最終壓力落在安裝工程師身上。一方面,，他們的業(yè)績(jī)以數(shù)量來衡量（盡最快的速度做完系統(tǒng)安裝）,，另一方面，他們又承受著質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(AQL)的壓力,。
市場(chǎng)銷售部管理層得到的建議是：在計(jì)劃階段,，與客戶服務(wù)部管理層密切溝通和協(xié)作，確?？蛻舴?wù)部高效率地預(yù)測(cè)并分配人力資源,，并且有能力高質(zhì)量的完成系統(tǒng)安裝工作。
12,、激勵(lì)方案
每年經(jīng)理都要和其下屬進(jìn)行“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和能力發(fā)展對(duì)話”,。
通過對(duì)話來評(píng)估個(gè)人一年來的表現(xiàn)，設(shè)定將來的目標(biāo),，并由經(jīng)理和其下屬達(dá)成一致后簽字,。同時(shí)也根據(jù)這一年的業(yè)績(jī)來發(fā)獎(jiǎng)金,。對(duì)話也用來評(píng)估員工目前的能力水平和期望的能力水平，并設(shè)定培訓(xùn)計(jì)劃以提高個(gè)人能力,。
通過調(diào)查,，發(fā)現(xiàn)員工對(duì)該系統(tǒng)的評(píng)價(jià)很高。如果嚴(yán)格執(zhí)行的話,，公司和員工都會(huì)從中受益,。新的管理層因?yàn)闉E用該系統(tǒng)而受到責(zé)備。
管理層得到的建議是：必須嚴(yán)格執(zhí)行PD-Talk,，如果弱化該系統(tǒng)的話,，將會(huì)進(jìn)一步降低員工士氣。
13,、培訓(xùn)和教育
培訓(xùn)需求和培訓(xùn)計(jì)劃已到位,，培訓(xùn)內(nèi)容也已經(jīng)準(zhǔn)備好，包括新員工的入職培訓(xùn),、正式的課堂培訓(xùn),、在職培訓(xùn)和車間培訓(xùn)資深管理層忙于生產(chǎn)任務(wù)所以不希望讓員工參加培訓(xùn)，特別是現(xiàn)場(chǎng)安裝工程師,。一些工程師抱怨他們?nèi)狈π庐a(chǎn)品方面的知識(shí),。
管理層應(yīng)該明白：如果工程師缺乏知識(shí)，他們將花費(fèi)而且在大多數(shù)情況下將浪費(fèi)更多的時(shí)間去弄懂他們要做的工作,。過去的經(jīng)驗(yàn)也證明：工程師的能力水平通常在培訓(xùn)后兩周內(nèi)提高了70%,，而沒有參加過培訓(xùn)的工程師則需要幾個(gè)月的時(shí)間才能達(dá)到該水平。
因此,，管理層必須明白：讓員工參加培訓(xùn)并不意味著浪費(fèi)時(shí)間,，而是為了讓他們更好地工作。實(shí)際上這是對(duì)時(shí)間的很好投資,，可以在工作質(zhì)量以及工作效率方面得到更好的回報(bào),。
14、管理觀念的轉(zhuǎn)變迫在眉睫
資深管理層必須采取措施來消除組織內(nèi)根深蒂固的傳統(tǒng)管理觀念（控制命令型）,?！敖档统杀荆黾由a(chǎn)率”已成了資深及中層管理層的呼吁,。有能力的員工紛紛離開公司使他們大受挫折,。更嚴(yán)峻的情況是，離開公司的員工或者有意加入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司或者受到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的歡迎,。
鑒于以上的發(fā)現(xiàn),，調(diào)查小組著重推薦資深管理層注意以下幾點(diǎn)：
明確將來的發(fā)展方向，建立一致的目標(biāo),，做到可視化,，并朝著目標(biāo)不懈努力,。
不再將重點(diǎn)放在短期利益上,，而將眼光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)一些,，持續(xù)而永久地改善產(chǎn)品及服務(wù)。
派主管及中層經(jīng)理參加“領(lǐng)導(dǎo)技能”培訓(xùn),。
開辟“建議通道”,，在制定決策時(shí)讓員工參與進(jìn)去，發(fā)揚(yáng)群策群力的團(tuán)體精神,，提高員工的士氣,。
有效地實(shí)施培訓(xùn)方案，讓員工及時(shí)了解新產(chǎn)品,。
