在一般公司里,，通常會(huì)有三類人群：普通員工、中基層管理者,、高層領(lǐng)導(dǎo)者,。人數(shù)占比為員工>管理者>領(lǐng)導(dǎo)者。這里說的是通常情況，像那種剛成立的創(chuàng)業(yè)公司,，總共5個(gè)人,，1個(gè)CEO和4個(gè)副總裁的不在討論之列。
不管哪個(gè)公司,，高層領(lǐng)導(dǎo)者都是鳳毛麟角,，即便是世界五百強(qiáng)之類的大公司，也沒多少高管,，中基層管理者才是管理的主力,。人們津津樂道的“管理話題”，如非特別強(qiáng)調(diào),，指的就是公司里中基層管理者干的活兒,。
于是問題來了，在公司里,，上有高管,，下有員工，怎樣才能成為一名優(yōu)秀的管理者呢,？
這個(gè)問題,，我曾經(jīng)被各路好漢問過多次，也有幸與許多優(yōu)秀管理者進(jìn)行過溝通和探討,，結(jié)合自己的理解,，我覺得要想做一個(gè)優(yōu)秀的管理者，起碼要做好如下四件事——
1
干成事：執(zhí)行力第一,，業(yè)績好
這是管理者最核心的存在價(jià)值,，永遠(yuǎn)永遠(yuǎn)永遠(yuǎn)不要忘記，執(zhí)行力就是管理者的生命力,。
不出活兒的人,，永遠(yuǎn)都無法引起高層的重視，更別提重用了,。
絕大多數(shù)的高管,，都是從中基層管理崗位上一步一步走過來的，他們之所以能成為高管,，一定是在當(dāng)中基層管理者的時(shí)候,，做出過突出的成績和貢獻(xiàn)。
遠(yuǎn)如大神級(jí)的業(yè)界領(lǐng)袖,，近如你公司的副總裁,，都是這么熬出來的。
他們當(dāng)初的成績和貢獻(xiàn)是怎么掙來的呢,，最重要的原因,，就是超強(qiáng)的執(zhí)行力,。
我經(jīng)常跟管理者強(qiáng)調(diào)的一個(gè)觀點(diǎn)：別告訴我你想了什么，請(qǐng)展示出你做了什么,。作為管理者,，執(zhí)行力就是占比最重的考核指標(biāo)。
在實(shí)際工作中,，總是有人拍著胸脯說,，“我有這方面的經(jīng)驗(yàn)和能力，只是手下的人不給力,，所以這次沒做好,，只要換幾個(gè)得力的人，我就一定能做好,?！辈还苣銈冃挪恍牛凑沂遣恍诺?。
執(zhí)行力強(qiáng)的管理者,，其團(tuán)隊(duì)成員的執(zhí)行力也不會(huì)弱，否則就沒法形成一個(gè)團(tuán)隊(duì),，要么是團(tuán)隊(duì)成員“大換血”,，要么是管理者“換位子”，總之不會(huì)長久,。
如果經(jīng)過了一個(gè)不短的磨合時(shí)間,，團(tuán)隊(duì)的整體執(zhí)行力還是有問題，就等同于管理者的執(zhí)行力有問題,。
所以,，最終結(jié)論顯而易見，如果不換掉管理者,，把團(tuán)隊(duì)成員換再多也是白搭,。
可惜的是，總有管理者在執(zhí)行力這個(gè)問題上跑偏,，大概有兩種情況：
一是“招式不對(duì)”,，他在做員工的事情，陷入繁雜的具體事務(wù)中不能自拔,，沒能在整體上掌控事情的流程，自己累得要死不說,，還影響團(tuán)隊(duì)發(fā)力,。
二是“心法不對(duì)”，他在做高管的事情,，整天思考戰(zhàn)略,，為公司的前途擔(dān)憂,，卻忘記了本職工作，拿不出過硬的業(yè)績來,。出現(xiàn)這些問題的中基層管理者,，不在少數(shù)。
如果上面安排下來的任務(wù),，大多數(shù)人沒完成,，那有可能是戰(zhàn)略層面的問題。如果大多數(shù)人都完成了而你沒完成,，那只能是你執(zhí)行力的問題,。
其實(shí)，作為一名管理者,，想要修煉執(zhí)行力并不難,，只要學(xué)會(huì)分解任務(wù)、制定計(jì)劃,、責(zé)任到人,、監(jiān)督反饋、及時(shí)匯報(bào)等基本原則,，過腦走心,，堅(jiān)決推行，就能達(dá)到執(zhí)行力不錯(cuò)的狀態(tài),。
還有一點(diǎn)需要提醒一下,，中基層管理者要多問“是什么”，少問“為什么”,。
團(tuán)隊(duì)聚在一起開個(gè)工作溝通會(huì),，大家往往會(huì)對(duì)一個(gè)具體問題展開激烈的爭論。對(duì)于具體計(jì)劃的爭論,，各種思想的碰撞,，這是好事，值得鼓勵(lì),。
但有一種聲音要警惕,，那就是“我們?yōu)槭裁匆鲞@件事情”，這種聲音不應(yīng)該出現(xiàn)在工作溝通會(huì)上,，而是應(yīng)該出現(xiàn)在戰(zhàn)略討論會(huì)上,。
在工作溝通會(huì)上，大家要討論的不是“做不做”,，而是“怎么做”,。
再次強(qiáng)調(diào)一下，執(zhí)行力,，就是管理者的生命力,，它是所有考量中的最高優(yōu)先級(jí),。一個(gè)執(zhí)行力不強(qiáng)的管理者，是不合格的,。
2
帶出人：用心帶團(tuán)隊(duì),，人才多
既然是管理者，下面一定有團(tuán)隊(duì),，那就必須會(huì)帶團(tuán)隊(duì),，這是管理者的基本職責(zé)之一。
帶團(tuán)隊(duì)的方法有很多,，只能因地制宜,，因人而異，在此就不再贅述,。不過有兩點(diǎn)需要特別說明一下,。
一是關(guān)于確定團(tuán)隊(duì)制度優(yōu)化工作流程的問題，好的團(tuán)隊(duì)一定是高效的團(tuán)隊(duì),。
在管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)候,，制定制度和優(yōu)化流程是非常重要的，做任何事情,，書面的制度與流程總比口頭的協(xié)議要靠譜得多,。
二是關(guān)于團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人成長的問題，管理者必須要以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員為主調(diào),，帶著團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)步成長,。
現(xiàn)在有很多公司，在考核中基層管理者時(shí),，有個(gè)重要的指標(biāo)就是“人才培養(yǎng)率”,，看你到底給公司培養(yǎng)了多少人才。
比方說你是公司的銷售經(jīng)理,，你手下的銷售員在你手下干過一段時(shí)間后,，紛紛成為業(yè)績高手走上基層管理崗位并且干得不錯(cuò)，那么毫無疑問的,，你就一定是個(gè)不錯(cuò)的管理者,。
提到培養(yǎng)人才的話題，不得不引用杰克?韋爾奇的經(jīng)典名言：
在你成為管理者之前,，成功的標(biāo)準(zhǔn)是如何使自己成長,。在你成為管理者之后，成功的標(biāo)準(zhǔn)是如何使別人成長,。
3
會(huì)說話：向正確的對(duì)象傳遞正確的信息
作為管理者,，一個(gè)重要的作用就是“上傳下達(dá)”，把基層的聲音向上傳遞,，把高層的決策向下送達(dá),。
但是，這里面有個(gè)關(guān)鍵因素你一定要明白：基層員工和高層領(lǐng)導(dǎo)者,，對(duì)于同一件事情,，他們關(guān)注的落腳點(diǎn)是完全不一樣的。
因此,，管理者一定要學(xué)會(huì),，向正確的對(duì)象傳遞正確的信息。
對(duì)于基層員工而言,，高層為什么要這樣決策他們不太關(guān)心,，他們關(guān)心的是做這件事對(duì)我的個(gè)人成長有沒有好處，能不能給我?guī)砀嗟氖杖搿?/span>
對(duì)高層來說,，基層員工怎么想可能不是他們最關(guān)心的話題,，中層怎么推進(jìn)這件事情可能也不是他們關(guān)注的重點(diǎn)，他們最在乎的,，是這件事最終帶來的結(jié)果,，以及這個(gè)結(jié)果可能會(huì)給公司整體帶來的利益和影響。
這就對(duì)作為“中轉(zhuǎn)樞紐”的管理者提出了新的要求和挑戰(zhàn),，他們一方面要充分理解高層的決策,，并把決策變成可以執(zhí)行的計(jì)劃，另一方面還要?jiǎng)訂T基層員工,，并帶領(lǐng)大家按照計(jì)劃推進(jìn)工作,。
所以，作為中基層管理者,，在向高管匯報(bào)時(shí),，結(jié)果一定是最重要的，在動(dòng)員員工時(shí),，個(gè)人利益一定是要提及的,。
在員工面前，多談具體利益,，讓他們知道這么做不僅對(duì)公司有好處,，對(duì)自己也有好處。
“完成這個(gè)任務(wù),，每人獎(jiǎng)勵(lì)1000元,，業(yè)績第一的升職加薪”比“董事長要求我們奮戰(zhàn)一個(gè)月創(chuàng)造新輝煌”要有用得多。
在高管那邊,，多談結(jié)果,，并尋求支持。
“目前已經(jīng)完成了總體目標(biāo)的60%,，如果能再給一些急需的支持,，我們就有信心提前完成,。
4
能分憂：當(dāng)好處理器，快速解決小問題
當(dāng)你不小心碰到一個(gè)很燙的東西時(shí),，你會(huì)“下意識(shí)”地猛然縮手,，然后仔細(xì)一看，才知道自己是被煙頭燙到了手背,。這種“下意識(shí)”的行為,，在生物學(xué)中被稱之為脊椎神經(jīng)反射。
這個(gè)處理過程,，并未經(jīng)過神經(jīng)中樞大腦,，而是由脊椎神經(jīng)主導(dǎo)完成。
為何會(huì)這樣,？因?yàn)闀r(shí)間緊迫,，身體為了避免受到更大的傷害，于是進(jìn)行了一個(gè)更為便捷簡單的處理方式,。
想象一下,，如果你的手背被煙頭燙到，痛感從手背傳入,，經(jīng)過神經(jīng)束到脊椎,，然后再到大腦，大腦先指揮眼睛先去確認(rèn),，發(fā)現(xiàn)是煙頭在燙手背,，然后下達(dá)挪動(dòng)手臂的命令，命令先到脊椎,，然后再到三角肌,，手臂終于挪開了……可是，燙了很久好嗎,，皮膚早就燙傷了,。
管理者也有這種類似于脊椎神經(jīng)的功能，快速解決一些小問題,，避免公司或者團(tuán)隊(duì)受到更大的傷害,。
公司越大，問題就會(huì)越多,，很多具體問題如果不盡快解決,，會(huì)造成嚴(yán)重的影響。
高層距離基層較遠(yuǎn),，如果什么問題都層層上報(bào),，不及時(shí)處理，非要等高層來表態(tài)，就會(huì)向上面提到的“煙頭燙手背”那樣,，太慢,，把小問題給拖成了大問題。
當(dāng)然,，中基層管理者一定要把握一個(gè)度,，哪些事情是可以馬上解決的,，哪些事情是必須請(qǐng)示的,。即便是一些馬上解決的小事，事后也要報(bào)備,。
打個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋确?，每年夏天南方都有汛情，很多河流水位暴漲,，水災(zāi)隨時(shí)都有可能發(fā)生,，整體防汛工作，當(dāng)然應(yīng)該在中央的統(tǒng)一指揮下進(jìn)行,。
但是如果遇到?jīng)Q堤,、潰口這樣的突發(fā)情況，作為中基層的各地方防汛部門,，就不必等中央的命令,，而是應(yīng)該馬上行動(dòng)，在上報(bào)的同時(shí)就疏散群眾,，搶險(xiǎn)救災(zāi),，這就是脊椎神經(jīng)反射。
總的來說,，干成事,，你就是一個(gè)合格的管理者；干成事并帶出人,，你就是一個(gè)不錯(cuò)的管理者,；干成事帶出人的同時(shí)還會(huì)說話，你就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者,；干成事帶出人會(huì)說話并且能分憂,，那你很快就不再是管理者，因?yàn)槟菢拥哪?，遲早會(huì)成為高層領(lǐng)導(dǎo)者,。
